真正的障碍并非跨部门协作不畅，而是财务素养断层，这正是割裂企业可持续愿景与落地执行的核心症结。

本文作者：IMA管理会计师协会总裁兼CEO Michael DePrisco

在伦敦“可持续发展周”（Sustainability Week）的一场专题讨论中，IMA管理会计师协会与美国供应链管理协会（ASCM）共同发布了双方联合调研的最新成果。该调查深入剖析了财务与供应链部门在可持续性与组织韧性决策中的协作模式。

调研数据揭示了一个普遍存在的战略盲区：多数企业尚未将可持续性全面纳入企业级战略的最优配置。 尽管企业高层对可持续发展的重视程度日益提升，但在执行层面，相关举措往往难以达到预期成效。其根本症结不在于缺乏沟通意愿，而在于执行层缺乏统一的决策基础——即未能建立一套以财务量化指标为核心的共享决策框架。

分析表明，财务能力的培养滞后是制约可持续发展的关键短板。当前，许多非财务背景的管理者——特别是供应链、运营及ESG领域的负责人——在评估可持续项目时，缺乏将其转化为财务语言的能力。唯有补齐这一“财务技能缺口”，使企业各职能部门能够在同一财务逻辑下进行权衡与决策，可持续发展的战略目标才能真正转化为可衡量、可落地的商业实践。

可持续承诺已成为企业战略的标配。 相关框架陆续确立，信息披露稳步推进，且在大多数组织中，高管的承诺亦属真诚。然而，执行层面却始终难以突破——如何将既定雄心转化为具体的运营决策，直接决定了目标是如期达成，还是悄然延期，这至今仍是一大难题。

面对这一挑战，最常见的应对方案集中于结构性调整：加强跨部门协同、完善一体化规划、厘清治理权责。然而，IMA的研究表明，弥合可持续雄心与落地执行之间鸿沟的关键，在于财务能力的培养。 若无法直面并填补这一技能缺口，无论组织间的协作如何紧密，亦无论报告体系如何完备，雄心与行动之间的断层仍将长期存在。

缺乏共同决策逻辑的协作

上述研究数据显示，从多数维度衡量，财务与供应链之间的跨部门关系具有建设性。 企业正逐步整合规划流程，推动财务更早介入运营决策，并致力于提升对共同风险敞口的透明度。调查结果表明，组织在流程成熟度上确有实质进展。

然而，更具启示性的发现在于职能分歧产生时的应对模式。 调查显示，42%的财务与供应链分歧最终通过“折衷妥协”解决。这一数据值得深究。在此语境下，妥协并非协作的体现，反而暴露出双方在权衡取舍时缺乏共同的评判基准。若无通用的分析逻辑来评估决策，最省力的路径往往是“折中”而非“优化”。解决之道在于建立全企业通用的清晰决策框架。

这一模式对可持续发展决策的影响尤为严峻。 可持续投资极少能通过妥协实现最优配置。例如，为满足短期利润约束而缩减韧性项目投入，或为规避短期成本压力而推迟供应商转型，这些举措看似平衡，实则可能是在未充分考量长周期财务影响的情况下做出的让步。

ASCM的研究进一步揭示了另一维度的问题： 财务与供应链在风险管理上的共识度，显著高于在投资布局上的契合度。企业虽能迅速就识别威胁达成一致，却在配置资源以消除威胁时步调不一。可见，症结并非风险意识不足，而是缺乏将共同的风险认知转化为协调一致的资源配置行动力。

潜藏于下的规划不对称

ASCM的研究明确指出了一个加剧上述问题的结构性错位：规划周期的不对称。 43%的企业表示重大决策集中在1至2年的短期框架内制定，仅有9%的企业规划视野超过5年。然而，可持续发展成果的兑现本质上是一个长期过程。无论是降低碳足迹、构建供应链韧性，还是重塑业务的长远抗风险能力，这些投资都在被套用以短期为导向的规划框架进行评估。

这是规划不对称的必然结果。当不同职能部门基于截然不同的时间视野定义价值时，决策层面的张力便成为常态。那些着眼于5年以上的可持续承诺，在面对处于1至2年窗口期的决策逻辑时，始终处于弱势地位。

破解这一不对称，要求负责短期决策的业务管理者必须具备评估和权衡长期影响的财务与战略能力。

决策模型的迭代

在过去十年中的大部分时间里，财务部门参与可持续发展的方式主要停留在技术层面：可持续信息披露、遵循《企业可持续发展报告指令》（CSRD）、对接气候相关财务披露工作组（TCFD）建议，以及开展重要性评估。这些工作不可或缺，但也无意中固化了一种模式——财务部门仅负责衡量和报告可持续成果，而非主导驱动价值创造的决策。

这一模型已无法适应当前的运营现实。供应链日益成为企业价值的核心决定因素，其采购决策的影响横跨整个可持续发展光谱。供应商多元化决策带来的风险与韧性效应会随时间推移而放大；采购、运营及物流环节的资本配置决策，其可持续影响远超任何事后补救性的披露框架。

因此，在当今环境下，每一项可持续决策都同时是运营决策、财务决策、风险决策与战略决策。这对组织能力提出了全新的要求——需要在全企业范围内广泛分布一种能力：能够评估长期权衡取舍、提出关键问题，并知晓向谁寻求答案。

企业在可持续发展决策中遭遇的摩擦——妥协式的折中结果、停滞的项目、以及宣称意图与实际行动之间持续存在的鸿沟——正是沿用过时决策模型去应对日益复杂的权衡取舍所导致的必然结果。

填补能力缺口

《IMA 2026展望》指出，会计与财务专业人士的角色正在发生转变，从传统的核算转向聚焦价值创造并支持全业务的战略决策。与此同时，企业对非财务条线管理者的财务决策能力需求也在激增。此前与ASCM首席执行官阿贝·埃什克纳齐在伦敦的讨论，恰恰印证了这一判断。ASCM的数据精准量化了这一能力缺失所带来的代价。

财务：企业能力的构建者

历史上，财务部门定义了企业价值的衡量与评估标准，并通过财务控制、绩效指标和资本治理来实现这一职能。这些核心依然重要，但其职责范围正在发生深刻变化。

对于管理会计师而言，这一扩展的职责要求更深厚的财务敏锐度——即能够将可持续决策视为资本配置、风险控制与长期价值创造的核心议题，而非单纯的报告义务。

对于供应链、运营及采购等业务条线的管理者而言，则要求在决策前而非报告后，具备评估运营决策（包括短期与长期）财务后果的能力——这正是“财务通识”的要义所在。

当这两种能力同时存在时，可持续战略的统一执行便具备了条件。管理会计师提供判断，界定可持续决策的价值；业务管理者则在各自的运营场景中落实这一判断。ASCM研究中所揭示的妥协动态——目标的稀释、决策的拖延、执行层面的停滞——正是因为这两种能力的双重缺失。

决定执行成败的关键

伦敦的对话再次印证，当前企业在协作程度、风险意识及对可持续发展的战略导向方面，均达到了前所未有的高度。ASCM研究显示，进步是可量化的，且基础已然奠定。

下一阶段的进化，不在于更好的协作，而在于打造一支能够做出更优决策的队伍：让管理会计师以对待任何资本决策般的严谨态度，将财务敏锐度应用于可持续议题；让全企业的业务管理者具备解读并践行这些洞见的财务通识，从而摆脱对妥协的依赖。这便是“整合思维” 的核心要义：将财务与非财务信息置于统一的框架下，跨越短、中、长期视野进行综合评估，以服务于更优质的组织决策。

那些在企业层面大规模投资财务能力建设的企业，终将发现可持续发展决策不再是跨部门摩擦的根源，而成为差异化的战略能力源泉。最有望推动这一变革的财务专业人士，或许正阅读此文。问题在于，我们是否会因对自身角色的狭隘定义，而错失这一历史机遇。